Для цитирования: Маркова В. Д. Цифровизация управления: от АСУ к микросервисам // ЭКО. 2022. № 9. С. 113–129. DOI: 10.30680/ECO0131- 7652-2022-9-113-129
Широкое и емкое понятие цифровизации до сих пор не получило однозначного определения. Часто говорят (на наш взгляд, недостаточно корректно), что это переход на новый уровень автоматизации разнообразных процессов; внедрение цифровых технологий (и следует их перечисление) в различные сферы жизни и производства, которое сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов, появлением новых бизнес-моделей; перемещение бизнеса на электронные платформы. Встречаются и другие трактовки этого понятия, которые также способствуют прояснению его сути.
По нашему мнению, правильнее предположить, что этот термин связан с данными и цифровыми технологиями, как это делает ряд авторов.
Цифровизация – это изменение модели управления процессом через работу с данными, которое требует неизбежной трансформации картины мира в представлениях лидера относительно бизнес-процесса в пользу управления через цифру. В более широком смысле цифровизация – это подход, направленный на создание цифровой картины окружающего мира в формате, подходящем для обработки компьютером, что приводит к появлению цифровых двойников3. В свою очередь специализирующаяся на сфере информационных технологий исследовательская компания Gartner отмечает, что с понятием «цифровизация» схож термин «цифровая трансформация», который может относиться к чему угодно – от использования облачных технологий до обозначения таких скромных инициатив, как перевод услуг в онлайн или модернизация устаревшего оборудования. Поэтому корректнее говорить о цифровой трансформации бизнеса как процессе использования возможностей цифровизации для создания новых цифровых бизнес-моделей компаний4 .
Видимо, кратко можно сказать, что цифровизация – это отражение окружающего мира в цифровом виде, что позволяет сделать процесс работы оборудования или людей наблюдаемым, управляемым и предсказуемым. Несмотря на практическую значимость цифровизации, научные исследования в этой сфере пока имеют в основном концептуальную природу; они близки с некоторыми тематическими анализами и содержат постановки множества вопросов (см. [Möller et al., 2020; Ананьин и др., 2018]).
Применительно к цифровым технологиям, которые пришли на смену аналоговым и способствовали формированию тренда цифровизации, также неизбежно возникает вопрос: что нового и полезного привнесли они в нашу жизнь?
Во-первых, с их развитием появилась возможность представить в цифровом формате практически любые данные, в том числе неструктурированные, такие как письменные документы и тексты, фото-, видео- и иные визуальные изображения, звуковые материалы и т.д. Возможность оцифровать (перевести в цифровой формат) любые сведения означает, что с ними можно проводить разнообразные операции на компьютере: создавать базы данных, пересылать, сортировать, сравнивать, искать по любым заданным параметрам и т.д.
Во-вторых, используя Интернет и современные средства связи, можно передавать цифровые данные без потерь и помех практически мгновенно в любую точку мира, решая проблему географической связности бизнес-процессов. Далее, цифровые технологии и технологии облачных вычислений позволяют хранить информацию и работать с нею, используя сторонние условно-бесплатные ресурсы. При этом обеспечивается одновременный доступ многих пользователей к текущей и сохраненной в архиве или облаке информации с сохранением тех полезных опций, к которым мы как пользователи уже привыкли.
Широкое распространение цифровизации управления стало возможным благодаря тренду 3Д в развитии цифровых и сопутствующих технологий [Диамандис, Котлер, 2021]:
Демонетизация: удешевление технологий и устройств (например, сенсорные датчики подешевели в 250 раз за пять лет, технологии 3D-печати в 400 раз за семь лет [Исмаил, 2017. С. 37]), снижение стоимости доступа к ресурсам Интернета5 5 Р. Курцвел в конце XXI века установил, что стоит технологии стать цифровой в смысле возможности ее программирования при помощи единиц и нулей компьютерного кода, как она начинает экспоненциально дешеветь благодаря действию закона Мура. Он назвал это законом ускоряющейся отдачи (цит. по [Диамандис, Котлер, 2021. С. 22]) .
Демократизация: широкая доступность технологий и устройств, улучшение и упрощение интерфейсов взаимодействия, увеличение покрытия сети Интернет, развитие широкополосного доступа, облачных вычислений, технологий хранения данных и т.д.
Дематериализация, виртуализация; например, все больше устройств помещаются в смартфон, становятся виртуальными: видеокамера, датчики шагов и т.д.
Тренд 3Д создал условия для цифрового прорыва в различных сферах, причем изменения взрывного характера начались в последние десять-двенадцать лет [Салдана, 2021. С. 30].
Удешевление и миниатюризация датчиков, передающих данные об объекте наблюдения, привели к тому, что их стали использовать не только на промышленных объектах, но и в быту (концепция умного дома), в медицине и наблюдении за человеком (разнообразные носимые устройства), в сельском хозяйстве, на транспорте, везде, где генерируются данные. Рынок услуг М2М (Mashine-to-Mashine, по-русски: «от устройства к устройству») бурно развивается. С момента, когда количество подключенных к Интернету разнообразных устройств превысило количество людей, использующих
Интернет (по оценкам, это произошло в 2007 г.), наступила эпоха интернета вещей. А одним из результатов повсеместного использования разнообразных датчиков и в целом цифровых технологий стало резкое увеличение количества данных практически в любой сфере деятельности.
В цифровой формат со второй половины 1990-х гг. переводят музыку, фото- и видео-книги. Интернет вещей, цифровое телевидение, а затем и «умные» технологии начинают использовать в промышленности (Индустрия 4.0), государственном управлении, а также в других сферах – в торговле, образовании, медицине и др.
Управление по Г. Щедровицкому, – это «деятельность над деятельностью» других людей [Щедровицкий, 2021. С. 51]. Профессионализм в данной сфере достигается на основе сочетания трех составляющих: методической базы менеджмента, опыта управленца и знания контекста деятельности организации или его подразделения. В этой связке все элементы динамично развиваются: эволюционно совершенствуются подходы и методы управления, накапливается опыт, меняются управленческие ситуации. Развитие методической базы менеджмента происходит за счет модификации существующих методов, инструментов и появления новых видов деятельности, в том числе на основе заимствований из других сфер – математики, психологии, биологии, нейропсихологии и т.д. Однако динамичные изменения внешней среды компаний, в том числе за счет развития технологий сразу по нескольким направлениям, могут вести к смене парадигмы менеджмента, или подхода, философии управления. Проявляется это в изменении приоритетов и целей управления, системы ценностей и понятий, в изменении логики и модели мышления менеджеров [Гараедаги, 2010].
Именно это мы наблюдаем в современном менеджменте: радикально изменяется роль данных в управлении, развиваются инновационные бизнес-модели, которые ведут к подрыву традиционных отраслей и рынков, на смену линейному росту бизнеса приходит экспоненциальный рост, традиционные методы управления дополняются онлайн-инструментами, возрастает влияние социальных сетей и т.д. При этом важно подчеркнуть, что в менеджменте действует принцип «И – И», то есть старые методы, инструменты и пр. не отвергаются, а сосуществуют вместе с новыми, постепенно видоизменяясь. Как отмечают исследователи, сейчас в любой компании сосуществуют бизнес-процессы, опирающиеся на Интернет XXI века, управленческие процессы – на постулаты середины XX века и принципы менеджмента, выработанные еще в XIX веке [Хэмел, Брин, 2013].
Так, в компаниях успешно сосуществуют управление проектами и иерархические структуры, элементы плановой экономики уживаются с рыночными подходами, а цифровизация идет в ногу с автоматизацией управления.
Понимание, что цифровизация дополняет существующие в компании системы автоматизации управления, такие как 1С, SAP, Битрикс и другие, частично снимает ментальные барьеры менеджеров на ее пути. Однако полностью их устранить сложно, пока у менеджеров не появится опыт использования цифровых сервисов в практической деятельности, поскольку цифровизация – это в первую очередь опыт и эксперименты.
Возможными инструментами решения этой проблемы могут стать микросервисы и смартфоны. Именно появление в первом десятилетии XXI века таких, казалось бы, малосвязанных вещей, как смартфон (iPhone в 2007 г.) и микросервисы (примерно 2010 г.), дало толчок развитию процессов цифровизации управления.
Инструменты цифровизации управления
Смартфон – это мобильный телефон с операционной системой, дополненный функциональностью карманного персонального компьютера, благодаря чему его можно использовать в управлении:
– для внутренних коммуникаций: передавать и получать сведения о планируемых мероприятиях, делегировать задания и получать сведения об их исполнении;
– для обучения персонала, в том числе с использованием цифровых тренажеров;
– для визуального отражения достигнутых каждым сотрудником результатов деятельности, их сравнения с другими (внутренние рейтинги);
– в качестве панели управления (дашборда) для менеджеров, где отображаются важнейшие показатели их уровня ответственности [Few, 2006]
По сути, смартфон, который есть практически у каждого работника российских организаций, становится важным инструментом управления, причем управления персонализированного.
Микросервис – это автономный программный продукт, который реализуется и работает как малая независимая система, предоставляющая доступ к своей внутренней логике и данным с помощью определенного интерфейса.
По некоторым данным, термин «микросервис» впервые обсуждался на семинаре по архитектуре программного обеспечения в 2011 г., хотя аналогичные идеи выдвигались и раньше. Поскольку каждый микросервис является независимой единицей в плане разработки, эксплуатации и масштабирования, то микросервисная архитектура способствует повышению гибкости программного обеспечения [Zimmermann, 2017].
Распространение микросервисной архитектуры программного обеспечения бизнеса обусловлено тем, что цифровые технологии
являются, по сути, модульными и могут беспрепятственно обеспечивать взаимосвязи оцифрованных процессов друг с другом, а также подключаться к внешней сети партнеров и поставщиков [Iansiti, Lakhani, 2014].
Микросервисная архитектура цифровизации идет на смену жестким монолитным структурам и/или дополняет их, обеспечивая гибкость и адаптивность системы поддержки принятия решений, позволяя дополнять, изменять или убирать ненужные сервисы, переформатировать их и развивать, а это в свою очередь облегчает масштабируемость бизнеса. Преимуществами микросервиса, или цифрового сервиса, являются легкость и простота создания и использования без изменения всего программного обеспечения компании (каждый микросервис строится вокруг конкретной потребности бизнеса и использует ограниченный контекст), его небольшой размер, конечность и атомарность, а также адаптивность – его можно легко изменить, комбинировать с другими микросервисами [Маркова, Марков, 2019].
С позиций управления важно, что микросервис представляет собой автономный программный продукт, который разрабатывается для решения той или иной управленческой проблемы и при этом опирается на имеющиеся в компании системы учета, хранения и обработки данных (1С, SAP, CRM и др.). Значимость микросервисов как инструментов цифровизации определяется тем, что они позволяют организовать взаимодействие пользователя (интерфейс) со сложной системой обработки данных. При этом в качестве рабочего инструмента управления микросервисы могут использовать смартфоны сотрудников компании или ее клиентов. Как пример можно привести онлайн-приложения банков и личные кабинеты клиентов, в которых обеспечивается доступ к различным сервисам, облегчающим взаимодействие между клиентами и банками. Эти микросервисы предоставляют клиентам возможность самостоятельно выполнять некоторые операции и одновременно собирают маркетинговую информацию об их поведении. В бизнесе микросервисы разрабатываются, например, в форме мобильных приложений для руководителей и других работников компаний.
Так, компания АЭМ-технологии госкорпорации «Росатом» разработала систему управления сменно-суточными заданиями на основе мобильных приложений для оперативного персонала: мастера производственного участка, начальника смены производственно-диспетчерского управления, мастера ремонтной службы, лаборанта, работника склада. Это позволило сотрудникам взаимодействовать с обеспечивающими службами с помощью смартфона, почти в два раза сократив время получения и подтверждения ежедневных плановых заданий, а менеджерам контролировать рабочий процесс в режиме реального времени6 .
В одном из крупнейших агрохолдингов страны «Русагро» на основе микросервисов была решена конкретная управленческая проблема выбора склада, из которого необходимо забирать сырье (свеклу) на переработку в первую очередь. Склады оборудованы датчиками температуры, влажности, углекислого газа, на основе обработки этих данных и метеосводок погоды выбор склада делается алгоритмически. Сообщение-задание передается на смартфоны непосредственным исполнителям и их линейному руководителю, освобождая его от распределения работ по сотрудникам [Басов, 2017].
Разработка цифровых сервисов для управления сменно-суточными заданиями или определение очередности освобождения склада является результатом глубокого понимания бизнес-процессов и их моделирования, в результате их применения происходит ускорение информационного обмена, организация работы становится прозрачной, заинтересованные стороны могут наблюдать за происходящим в онлайн-режиме. Важно, что в процесс цифровизации вовлекается персонал, который через смартфон получает задание, отчитывается о его выполнении и также может видеть итоги своей работы (процент выполнения плана, рейтинг и иные показатели). В результате концепция микросервисов с опорой на смартфоны позволяет вести цифровизацию управления одновременно и «снизу», и «сверху».
Мало кто задумывается, что цифровизация снизу принципиально меняет подход к управлению и отличается от сложившихся ранее подходов к автоматизации управления. Попытаемся сформулировать эти отличия и изменения.
Во-первых, цифровизация снизу, или восходящий подход, опирается на данные, ставит их на первое место, что позволяет гораздо быстрее прийти к результатам, на основе которых можно принимать решения [Еременко, 2020. С. 95]. Безусловно, это будут локальные решения со всеми вытекающими отсюда последствиями. Но зачастую единственная альтернатива им – интуиция. Иными словами, цифровизация снизу призвана помочь линейным и функциональным руководителям управлять с опорой на данные.
Во-вторых, процесс решения частных, конкретных задач помогает осознать смысл и значение данных, их ценность для управления. Можно много писать и говорить о том, что информация – это «новая нефть» бизнеса, но пока каждый менеджер на практике не почувствует, что данные реально помогают управлять, цифровизация управления будет буксовать. Она невозможна без экспериментов и накопления реального опыта.
Никто кроме менеджера не может корректно поставить четкую задачу цифровизации. Менеджер одновременно является заказчиком и пользователем цифрового сервиса, на нем лежит ответственность за надежность алгоритма, на основе которого будут приниматься управленческие решения, поэтому он должен непосредственно участвовать в разработке архитектуры решения своей проблемы. Нельзя перепоручить это ИТ-отделу компании или сторонним разработчикам. Также в этой сфере чаще всего отсутствуют готовые «коробочные» программные продукты.
Цифровизация невозможна без повышения цифровой грамотности менеджеров, поскольку, как показывают исследования, в компаниях довольно часто нет понимания того, как интегрировать данные в бизнес. Сейчас большая часть ИТ-бюджетов уходит на попытки справиться с внутренними сложностями, и совсем мало ресурсов тратится на инновации в области обработки данных, которые могли бы повысить производительность или улучшить качество обслуживания клиентов [Рахнама, Пентланд, 2021].
Еще одной преградой на пути к успешной цифровизации управления бизнесом, по мнению Т. Салданы, становится язык, а именно чрезвычайно важно правильное использовании терминологии [Салдана, 2021. С. 28]. Соглашаясь с этим, отметим еще один момент – это ограничение нашего естественного языка при постановке задач цифровизации, которые, в свою очередь, опираются на язык математической логики. По сути, проблема перевода задач управления с естественного языка на язык формальной логики становится главной на пути цифровизации7 .
Далее, цифровизация управления позволяет распространить принятие решений вглубь коллектива, вовлекая в этот процесс сотрудников, доверяя их мнению, что способствует повышению гибкости компании как таковой. Как отмечает Т. Редман, каждый сотрудник компании ежедневно взаимодействует с данными, он – заказчик данных, генерируемых до него, и создатель данных, которые будут использоваться на следующих этапах процесса. С помощью данных он принимает решения и выполняет свою работу, а также выступает хранителем информационных активов компании [Редман, 2022].
Вовлечение персонала в организацию работы с оценкой реального вклада каждого исполнителя организуется путем обучения, внутренних коммуникаций, игрофикации, предоставления оперативной информации о результатах деятельности, а инструментом управления становится смартфон.
Важно отметить, что цифровизация дает менеджеру видение ситуации в режиме онлайн, позволяя тем самым организовать управление по отклонениям, то есть принимать управленческие решения при отклонениях от запланированных показателей как в худшую, так и в лучшую сторону. Она также дает возможность перейти от надзора за работой сотрудников к анализу и планированию деятельности руководимой структуры, одновременно обеспечивая прозрачность системы мотивации и стимулирования персонала.
В отличие от внедрения ИТ-технологий, которые повышают результативность деятельности компании и ее подразделений, не меняя концепцию управления, цифровизация ведет к изменению бизнес-модели, формированию модульной распределенной структуры работы с данными и выработки правил, которые позволяют объединять данные приложений (микросервисов), и, в конечном счете, – к формированию программной платформы компании вместо разрозненной ИТ-инфраструктуры. В результате изменяется тип компании, она становится цифровой, управляемой алгоритмами [Янсити, Лахани, 2021].
Желающие могут пройти тест по формальной логике и ознакомиться с нашим трактатом «Управление организацией: математическая логика» по ссылке -
https://nl-a.ru/tractatus?ysclid=lp9cmjc24r264553840
Цифровизация задач оперативно-календарного планирования
Анализ показывает, что процесс цифровизации чаще всего начинается с решения управленческих задач самого нижнего уровня, называемого оперативно-календарным планированием (ОКП). Сюда входят задачи производственной, складской, транспортной и сбытовой логистики. Задачи ОКП обычно не охвачены автоматизированными системами управления типа ERP в силу их специфики; назовем лишь некоторые моменты:
– ОКП – это задачи планирования потоков или составления расписаний, план-графиков движения деталей, узлов, автомобилей и пр., для которых важны фактор времени и привязка к календарю;
– в задачах ОКП, как правило, есть два важных параметра (ресурса): человек-исполнитель (швея, станочник, водитель и т.д.) и оборудование, которое используется при выполнении работ. Наличие ресурсов ненакапливаемого типа существенно усложняет решение таких задач;
– процесс выполнения задач ОКП подвержен воздействию ряда случайных факторов: болезнь работника, поломка оборудования и др., поэтому ведется мониторинг состояния процессов и объектов и осуществляется процесс оперативного регулирования (диспетчирования);
– подходы к решению задач ОКП зависят от специфики деятельности компании, применяемых технологий и сложившейся практики управления. Так, в сфере промышленного производства используются различные системы ОКП: непрерывные, позаказные, комплектные, подетальные. В сфере сбыта задачи ОКП связаны с определением складских запасов, транспортных маршрутов, учетом отгрузки и оплаты.
Отметим, что задачи ОКП находятся в сфере ответственности линейных и функциональных менеджеров, которые решают их исходя из собственного опыта, опираясь на эвристический подход – интуитивный поиск лучшего решения методом проб и ошибок. В качестве инструментов планирования на этом уровне управления могут использоваться сетевые графики, графики Ганта, средства таблиц Exсel, календарно-плановые нормативы и т.д.
Хотя появляются специализированные программные продукты для автоматизации управления на этом уровне, например, MES-системы для автоматизации управления операциями в промышленном производстве, они не персонализированы под нужды конкретного менеджера, в отличие от цифровых сервисов. Это во многом объясняет спрос со стороны компаний на цифровизацию отдельных задач оперативно-календарного планирования, таких как оптимизация транспортных маршрутов и расписаний доставки товаров, цифровизация учета затрат «последней мили» как самого сложного и дорогого звена транспортной логистики [Политковская и др., 2021], разработка сервисов «цифровая очередь» и «цифровой диспетчер» [Мезенцев, 2019] и др.
Так, авиакомпания США «Delta Airlines», используя информацию, полученную в результате анализа и моделирования потока данных о самолетах, практически ликвидировала разрыв между расчетным и фактическим временем прибытия самолета (затраты «последней мили»), что позволяет экономить ежегодно несколько миллионов долларов в каждом аэропорту, куда летают самолеты авиакомпании [McAfee, Brynjolfsson, 2012. P. 6]
В процессе цифровизации конкретных задач управления формируются опыт и компетенции менеджеров в части управления на основе данных, постепенно преодолеваются барьеры на пути цифровизации, появляется интерес к цифровым технологиям. Разделение процесса цифровизации управления на более мелкие итеративные этапы и постоянный анализ полученных результатов позволяют снизить риски цифровизации и избежать громких провалов [Салдана, 2021. С. 91]
Заключение
Цифровые технологии открывают новые возможности для совершенствования управления компаниями, перехода к управлению на основе данных и алгоритмов. Однако начинать цифровизацию рекомендуется с отдельных направлений бизнеса – логистики, кадров, закупок и др., используя микросервисную архитектуру программного обеспечения и смартфоны как инструмент управления. Постепенная, пошаговая цифровизация управления при непосредственном участии менеджеров в этом процессе решает проблему управления изменениями, способствует вовлечению персонала компании в цифровизацию, снимая эмоциональное напряжение и страх перемен.
Одновременно вырабатываются или формализуются процедуры принятия управленческих решений и контроля их исполнения. Как результат у менеджеров появляется доверие к управлению бизнесом на основе данных. Проблемы на пути цифровизации связаны с низким уровнем цифровой грамотности менеджеров, включая понимание формальной логики в управлении, без чего непросто применять цифровые технологии в управлении. Осложняет этот процесс невозможность прямого переноса чужого опыта цифровизации управления без его осмысления и преломления в контексте собственного бизнеса.
Литература
Адаптивная АСУ производством / Под ред. Г. И. Марчука. М.: Статистика, 1981,
Ананьин В. И., Зимин К. В., Лугачев М. И., Гимранов Р. Д., Скрипкин К. Г. Цифровое предприятие: трансформация в новую реальность // Бизнесинформатика. 2018. № 2 (44). С. 45–54. DOI: 10.17323/1998–0663.2018.2.45.54.
Басов М. Глава «Русагро» о том, как сельское хозяйство превращается в цифровой бизнес // Harvard Business Review – Россия. 2017. Май. С. 26–29. Гараедаги Дж. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. Минск, 2010. 480 с.
Гош Б., Паллайл Г., Прасад Р. Как выбрать подходящий проект для автоматизации // Harvard Business Review – Россия. 2022. URL: <a href="
https://hbr-russia">
https://hbr-russia</a>. ru/innovatsii/tekhnologii/kak-vybrat-podkhodyashchiy-proekt-dlya-avtomatizatsii/
Диамандис П., Котлер С. Будущее быстрее, чем вы думаете. Как технологии меняют бизнес, промышленность и нашу жизнь. М.: МИФ, 2021. 336 с. Еременко К. Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику.
М.: Альпина Паблишер, 2020. 303 с. Исмаил С. Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать).
М.: Альпина Паблишер, 2017. Маркова В. Д., Марков А. А. Цифровизация, или управление на основе потока данных // Инновации. 2019. № 7. С. 83–87. Мезенцев М. Управляющий директор компании Trucker о том, как продвигать цифровые сервисы в сельском хозяйстве // Harvard Business Review – Россия. 2019. Август. С. 19–23. Политковская И. В., Степанова И. С. и др. Финансовая сторона последней мили в транспортно-логистической инфраструктуре // Economy and Business. 2021. Vol. 6–2. P. 151–156.
Рахнама Х., Пентланд А. Три правила новой экономики данных // Harvard Business Review – Россия. 2021. URL: <a href="
https://hbr-russia.ru/innovatsii/tekhnologii/">
https://hbr-russia.ru/innovatsii/tekhnologii/</a> tri-pravila-novoy-ekonomiki-dannykh/
Редман Т. Данные не только для специалистов // Harvard Business Review – Россия. 2022. URL: <a href="
https://hbr-russia.ru/innovatsii/tekhnologii/dannye-ne-tolkodlya-spetsialistov/">
https://hbr-russia.ru/innovatsii/tekhnologii/dannye-ne-tolkodlya-spetsialistov/</a>
Салдана Т. Почему цифровая трансформация не дает результатов и что делать, чтобы все заработало.
М.: Альпина Паблишер, 2021. 334 с. Щедровицкий Г. П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М.: Изд-во Студии Артемия Лебедева, 2021. Хэмел Г., Брин Б. Будущее менеджмента. БестБизнесБукс, 2013. 280 с. Янсити М., Лахани К. Оцифруйся или умри. Как трансформировать компанию с помощью искусственного интеллекта и обойти конкурентов. М.: Эксмо, 2021. 320 с. Iansiti M., Lakhani K. 2014. Digital ubiquity: how connections, sensors and data are revolutionizing business // Harvard Business Review. Nov. P. 3–11. Few St. Information dashboard design: the effective visual communication of data. – O'Reilly Media, 2006. 300 с. McAfee A., Brynjolfsson E. Big Data: The Management Revolution // Harvard Business Review. 2012. Oct. Pp. 3–9. Möller K., Schäffer U., Verbeeten F. Digitalization in management accounting and control: an editorial // Journal of Management Control. 2020. Vol. 31. Pp. 1–8. Provost F., Fawcett T. Data science and its relationship to Big Data and datadriven decision making // Big Data. 2013. URL: <a href="
https://www.liebertpub.com/doi/">
https://www.liebertpub.com/doi/</a> pdfplus/10.1089/big.2013.1508 Zimmermann O. Microservices Tenets: Agile Approach to Service Development and Deployment. Computer Science – Research and Development. 2017. Vol. 32. No. 3–4. Pp. 301–310. Статья поступила 10.04.2022 Статья принята к публикации 14.06.2022
Для цитирования: Маркова В. Д. Цифровизация управления: от АСУ к микросервисам // ЭКО. 2022. № 9. С. 113–129. DOI: 10.30680/ECO0131- 7652-2022-9-113-129
